Par Hélène Poulet, coach, A.U Conseil RH
Quand un dirigeant m’appelle pour « un problème avec quelqu’un », je commence toujours par vérifier quatre points avant de parler de la personne. Une formation, un recadrage ou un recrutement portent leurs fruits quand la cause a été bien identifiée.
Quatre questions à poser avant toute décision
- Le titulaire précédent rencontrait-il les mêmes difficultés ? Quand un poste use ses titulaires les uns après les autres, la question mérite d’être posée.
- La personne fonctionne-t-elle mieux ailleurs ? Sur un autre projet, avec un autre interlocuteur, on découvre parfois quelqu’un de très différent.
- Tout le monde attend-il la même chose d’elle ? Posez la question à trois personnes de l’entreprise : obtenir trois fois la même réponse est rare.
- A-t-on déjà essayé de la « corriger » ? Une formation, un recadrage, un coaching, sans changement visible.
Si deux ou trois réponses sont positives, le premier endroit à regarder est le poste et l’organisation.
L’exemple du chef d’équipe de nuit
Cette situation se retrouve dans beaucoup d’ateliers. Un poste de chef d’équipe de nuit, trois titulaires en quatre ans, et toujours le même reproche : « il ne tient pas son équipe », « il n’ose pas décider ». Pour le deuxième, l’entreprise avait même financé une formation en management.
En observant le poste de plus près, tout devenait plus clair. La nuit, le chef d’équipe devait obtenir l’accord du responsable de production pour arrêter une ligne, et ce responsable était joignable uniquement en journée. La qualité demandait zéro défaut, la production voulait la cadence, et personne n’avait fixé la priorité entre les deux. Les opérateurs avaient bien compris où se prenaient réellement les décisions.
Le quatrième titulaire aurait vécu exactement la même chose.
« Manque de leadership » : remplacer le mot par des faits
« Il faudrait qu’il travaille son leadership. » C’est l’une des demandes que j’entends le plus souvent, et l’une des plus floues.
Lorsqu’on demande ce que cela recouvre concrètement, les réponses varient : il ne recadre pas assez, il ne fait pas remonter les informations, son équipe ne le suit pas, il n’ose pas dire non à la direction. Ce sont quatre situations distinctes, avec chacune sa cause et sa solution.
Le mot « leadership » permet de nommer un malaise sans avoir à le décrire. Il place aussi tout le problème chez la personne. On ne se demande plus si elle a les moyens de décider, si son périmètre est clair, ou si elle est soutenue quand elle recadre quelqu’un.
Certains managers ont réellement besoin de progresser sur ce point. Avant de lancer une formation ou un coaching, je demande simplement de remplacer le mot par des faits : que fait la personne, ou que ne fait-elle pas, et dans quelles situations ? Cette seule question oriente souvent toute la suite.
Difficile ou mal placé ? L’histoire d’un technico-commercial
« Il est difficile. Je crois qu’on va devoir s’en séparer. » C’est ainsi que le dirigeant d’une PME industrielle d’une soixantaine de salariés m’a présenté son technico-commercial.
Sur le papier, le dossier semblait lourd. Il contestait chaque décision en réunion commerciale, remplissait le CRM à la dernière minute en trois lignes, et avait répondu sèchement au nouveau directeur commercial devant toute l’équipe.
Avant toute décision, j’ai demandé à le rencontrer. J’ai découvert un homme calme, précis, un peu bourru, qui connaissait chaque client par son prénom et chaque machine installée chez eux. Douze ans dans l’entreprise, et chaque année parmi les meilleurs chiffres de l’équipe.
J’ai alors posé une question simple au dirigeant : depuis quand est-il difficile ? Depuis l’arrivée du nouveau directeur commercial, huit mois plus tôt. Avec lui étaient arrivés le CRM, un reporting hebdomadaire détaillé et une réunion commerciale chaque lundi matin.
Pendant douze ans, on lui avait demandé des résultats. Depuis huit mois, on lui demandait surtout de rendre des comptes, et il le vivait comme une remise en cause de tout ce qu’il avait construit. Il était devenu mal placé, dans une organisation qui avait changé autour de lui sans que personne ne lui en explique les raisons.
Le reporting a été conservé, allégé, et surtout expliqué. Le directeur commercial a remplacé une partie de la réunion du lundi par un point individuel de vingt minutes. Les tensions se sont apaisées progressivement. Il est toujours dans l’entreprise, et ses clients aussi.
Avant de décider, une question utile : « depuis quand ? »
Une personne réellement difficile l’est à peu près partout, avec à peu près tout le monde, et depuis longtemps. Une personne mal placée l’est surtout dans certaines situations, souvent depuis un changement précis : une réorganisation, un nouveau manager, un nouvel outil.
La personne a parfois sa part de responsabilité. Le vérifier avant de recruter le suivant permet de prendre la bonne décision et de garder une compétence que l’entreprise a mis des années à construire.
Une situation de ce type vous occupe en ce moment ? Je propose un diagnostic offert de 30 minutes pour faire la part entre la personne, le poste et l’organisation. Écrivez-moi depuis la page contact.
